【前记：从2014年开始创变生态体，到2017年。这三年对于很多公司来说都是创业战略年，而对于当代置业来说也是尤为重要的三年。三年过后，再看当代置业与其关联企业第一资产完成了四十余家创业公司的孵化；形成“六个绿色事业群”的独立经营单元：绿色房地产开发事业群、绿色社区事业群、绿色科技事业群、绿色教育事业群、绿色空间事业群、绿色社区服务事业群。第一资产旗下第一物业挂牌一周年；51VR业务从房地产延伸到多个业务模块，汽车领域的51Auto、教育领域的51学霸、游戏行业的Code51；倍格创业在上海1万平米的新空间开业；紧接着第一体育、第一人居也正在谋求挂牌，打开资本市场之路；而新成立的第一装饰、摩法课堂也闪露着新的希望之光。】

这一切的变化，背后紧密联系着一条逻辑主线，就是当代置业的所谓生态型自组织模式。打通各条职能之间的界限，真正混序。在市场变幻莫测的如今，这或许就是更适合传统重型企业的转身之道。

房地产行业从来都是一个高危机型的行业，我们不断反问自己这样的问题。房地产周期越来越短了，所有的“限”都是在等那个“长效机制”，等待的过程怎么办？

开发商又在喊转型、升级了，市场好的时候，大家专心致志“卖房子”，市场不好，就嚷嚷着“创新”。 产品制造商还转型为服务提供商吗？还转型为城市运营商吗？

当代置业执行董事兼总裁张鹏先生说到，势已起，风又吹，帆还没有升起来！

这个帆就是企业组织模型有没有做到以万变应不变。

张鹏说到，房地产不管如何做，都离不开拿地前的甄选土地阶段、获取土地后开盘前的前期阶段，开盘后的销售阶段和入伙交付客户的使用、运营阶段。

这四个阶段，房地产金融化全面渗透，股权合作、并购、险资的全面介入、房地产信托基金......现在不说“互联网+”，而是“房地产+”。

说到底还是客户的需求，满足客户显性需求、引导客户潜在需求、挖掘客户隐性需求，与需求结合起来，实现全新价值，这些领域有的地产商可以做，有的领域地产商没法做。

依照客户主线做文章，一直被地产从业奉为圣经。从传统制造业角度出发，能够灵活的匹配客户需求，在海尔落地成功的阿米巴模式似乎更合适于企业转型。然后，张鹏先生对此有着不同的观点。他认为地产所需要的模式并不是传统的阿米巴模式，而是更为生态的自组织模式。

自组织并不是阿米巴

张鹏说到，我们都知道阿米巴模式，这是前几年制造型企业一直在谈论的模式，房地产企业曾经不屑一顾，但是现在，不少房地产企业也都在思考并开始应用阿米巴模式。 

不过，例如应用阿米巴模式比较成功的海尔，从效果来看，满足不了市场变化的需求。企业无法依靠预先所确定的秩序和规则找到新的释放生产力的起点。随着外界剧烈变化，这个组织应该具备自我调节、随时能够与市场形势、客户需求发生互动的自我适应以及自我修复的能力。这就需要迭代的结构化创新、颠覆式创新来建构这种组织能力，“企业自组织化”、“自组织式管理”由此进入视野，我们称之为“自组织”模式。

回到地产，张鹏更深刻地意识到，目前地产企业转型所需要的自组织，与阿米巴不尽相同。

第一：为公司VS先为个体后为公司

阿米巴经营模式下，仍然是传统企业在原有的管理结构下，把组织依据业务或者事业部不断切分，自负盈亏、自主经营。公司对阿米巴全资控股，但是，阿米巴在企业里获得的资源经过核算后要支付一定的费用，比如总部对阿米巴集中采购的服务费、场地租金、行政后勤支持的费用。一个考核周期下来，成绩差的或者砍掉或者问责，对成绩好的阿米巴，不给予金钱奖励，就是给予物质的奖励也是来源于利润一定的比例，与此同时，给予他们荣誉。绩效结果只与员工职位升降、薪酬和个人荣誉挂钩，每个阿米巴最终都要为公司的整体利益而努力。

而自组织是完全的市场化激励体系，经营体及其主要成员的个人收入由创造的市场价值决定，创造的利润跟自己的收入直接挂钩。所以自组织是为股东、为合伙人，尤其初期是为个人的利益而努力。最重要的是，在设立自组织时，创始人或者核心层，拥有这个自组织的股权，来源于控股股东的激励或者自行购买，这个自组织的主要经营层在股权池里也享有股权的收益，控股股东和自组织就经营业绩在考核周期之初达成一致，考核周期结束后，实现董事会的要求，不仅有利润的收益，还有来自于股权的分红。 

综上所述，很明显，自组织相对于阿米巴，利益反馈更为立体。

第二：金字塔式VS等边三角形式

阿米巴仍处于企业的金字塔式科层组织结构之下，遵循传统的自下而上的逐层汇报和自上而下的逐层决策组织秩序，阿米巴自主经营的权限和空间受到较多限制。

而自组织是等边三角形模式。一个“边”是冲在一线的经营体，他们拥有充分的决策权力，以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼另外二个“边”，第二个“边”是核心层，这个核心层既是股东，又是实际经营者，他们拥有决策权、执行权，既参与执行又定战略和方向，是联接股东和执行层的纽带；第三个“边”是股东，那些希望从资本角度获取收益的角色。  

自组织的参与者，要实现从传统企业的指挥者到服务者的角色转变；核心层要仍承担战略制定者的责任，要保证战略正确就必须要经常深入市场洞察有价值的战略信息；股权投资者，要放下事事都要干预的心态；在经营过程中，团队中的每位成员既是管理者，又是执行者。每位成员管理自己擅长并感兴趣的事情，团队中的每位成员都站在管理者的角度来思考问题，增加团队成员之间彼此的理解，人人都是项目经理，这件事是司令，而在另外一件事上就是配合者，不断平衡“自主”与“控制”。

第三：全成本核算VS个体成本核算

阿米巴采用的是全成本核算方式，所有阿米巴的损益表相加后等于整个企业的损益表，成本属于企业架构下的一个组成部分，每个从总部获取的资源都要核算成本，管理细节太多，核算过程琐碎。

自组织摒弃了全成本结构，将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除，这些成本在设计经营体收入项时事先核定，简化后的损益表简单明了，自组织用个体成本核算的方式，与企业整体成本剥离开，与企业整体是股权关系。

简而言之，阿米巴不是以股权为纽带的，而是传统组织的分隔，而自组织是股权为纽带，成为合伙人。

所以，房地产并不是要效仿阿米巴，而是做专属于地产的自组织生态模式。当代置业是自组织模式的探究者，张鹏总裁认为，当代置业的自组织有着鲜活的特征。

当代置业的自组织就是六大事业群

张鹏说到，当代置业建立这一套组织模式，称之为“创变生态体”的组织模式，形成“六个绿色事业群”的独立经营单元，绿色房地产开发事业群、绿色社区事业群、绿色科技事业群、绿色教育事业群、绿色空间事业群、绿色社区服务事业群，其实也是自组织的一种汲取和运用。将企业中能够独立进行运营的部门分离出来形成一个子公司，独立核算，自负盈亏，拥有自主经营权，但同时又不脱离母体的控制，人人都是合伙人，人人都是创客者，激发职员激情，提高工作效率、成本控制意识，最终不断孵化出新的商业体。

当代置业在形成“自组织”的时候，首先是机制比较灵活，内部建立四创委员会，只要是有想法，形成一个商业计划书，在四创委员会的会议上汇报，通过委员表决，项目即可达成立项。也就是说，在企业内部任何人，不限职务，专业都可以来创业。只要有想法，企业都支持，同时要提出团队组成人员、商业模式、赚钱方式，融资渠道，实验两个月后，或者熔断或者二级火箭推进器启动。

其次是成熟的孵化机制，在从项目的立项，决策，再到后期管理有一套完整的流程与体系。孵化项目作业标准书为其孵化流程做指导。企业也为孵化项目提供物理空间和设施，使其财务、法务、行政等服务共享，在内部，自建倍格创业孵化器为孵化项目提供创业服务。

第三是股权机制，通过股权激励和受限制股票单位计划和职员跟投。期权激励核心职员、受限制股票单元计划激励核心职员和部分管理层，跟投激励该创业体的所有职员。以此调动创始团队的积极性，让自组织充分发挥主观能动性，调动自组织活力，核心成员是自组织的股东，事情是自己的，世界上最好的投资就是投资自己的事业，自驱力成为工作的动力。

企业对于自组织更多的是一个资源分布的协同者，创业服务的提供者和人才活力的激发者，不去过多干涉自组织的自主运营，是真正的合伙，而不仅仅是独立核算、自主经营的概念。

从实践来看，自组织释放了全新的生产力，通过多中心、分布式的资源聚合，实现目标的共识、价值的创造。 

所以，多年的运营，让当代置业真正感受到自组织的鲜明特征，而且对于企业战略来讲，意义非凡。张鹏说，简单而言就是五点，自经营、快反馈、高透明、强竞争、育人才。

而真正赋予实施之后

自组织所带来的五大好处

>>>>自经营

让自组织实现去中心、去层级、发展共享，从而最大限度地调动了职员、客户等企业利益相关者的积极性，重塑主人翁精神，自组织不是领导让你做什么，而是自动自发，让职员的专长、能力与客户的需求匹配，激活每个人参与市场的活力。自组织的成员，没有非常明确的分工，核心职责明确，职位边界模糊，管理边界由成员用“责任”、“经营”意识去解决，没有推诿的理由，遇到事情首问负责，一个人在组织中的角色不是基于某个固定岗位，而是有可能是多重角色，有时是某个人的领导，有时又是那个人的下属，某个时刻需要你的决策能力、有时要不折不扣去执行，有时是一群人的中心，同时又是另外一个项目的执行者。  

>>>>快反馈 

培养职员的目标意识，最终的核算数值可以直接体现工作成果，增强职员的成就感，提高核算意识、成本意识、经营意识。

>>>>高透明  

通过组织的扁平化实现玻璃般透明的经营，实现自下而上的随时被关注的经营、实时纠偏、快速迭代，加强组织成员间的信息交流，加快决策速度。

>>>>强竞争  

将企业分成多个独立经营单元之后，定期核算值得公示可以提高职员的竞争意识，提高工作效率，从而整体推动企业快速发展。

>>>>育人才

给人才充分平台，培养人才，发掘人才。将经营权下放给职员，源源不断的培育出具有经营者意识的人才，充分发挥职员的潜力，自组织是基于信任而充分的授权，基于风险进行的管控，基于股权完成收益结算。

提起当代置业的自组织模式转变的过程。张鹏总裁说到：不是实施、执行某种模式就一定成功，任何事情都是在困难中打磨出来。重要的是仍然坚持去做，这条路只有开始，没有结束。

在如今的房地产市场，唯有不断探索才有路可循。正逢端午之时，屈原曾说“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。至每一位地产人。