(倍格创业CEO  周贺)

中国房企跨界方兴未艾，地产商纷纷转型美好生活运营商，进军长租公寓、医养健康、共享办公、文教体育、社区服务、智能家居等领域，供应链市场也同样风起云涌，如互联网般，一大批潜力独角兽企业正在孕育。乐居财经与上海证券报、新浪财经联袂推出“发现2018中国美好生活独角兽”大型策划，希望通过独角兽系列访谈，发现新领军，发掘新模式，助力产业与资本对接。

本期【发现美好生活独角兽系列访谈】主角是倍格创业CEO周贺先生。

发出邀约一个月后，终于在北京当代MOMΛ倍格生态的咖啡厅里见到周贺。这个89年的北京大男孩不喜欢穿正装，却有自己独特的审美癖好，穿着带有玫瑰花刺绣的黑色T恤，不愿被拘束。

整个六月，他在北京呆的时间屈指可数，仅有三天。他彻夜忙着倍格在西安的落地项目——倍格硅巷，甚至凌晨一两点时因为大脑白天运转不停，而兴奋到失眠。作为全亚洲单体量第二的联合办公空间的总统筹师，谁曾想8年前他只是当代置业一名微不足道的实习生，当时他还是大四的在读生。

从地产营销人到创业者

毕业后，周贺以应届生身份通过七轮面试正式成为当代的一份子，被安排在号称企业文化传播输出地的人力资源中心。加班、出差、开会到半夜成了那段时期他的工作常态，也让他明确了职业生涯的目标。

2012年，当代置业致力于开拓北美市场。传统房企的做法是直接安插职业经理人去负责，而时任当代置业总裁的张鹏却放手让年轻人去主动尝试，周贺被委以重任主导这个项目。出国前，他跟家里人交代说三个月就能回国，没想到一呆就是三年。

相比国内，美国的房地产市场更加成熟，周贺有了更多机会去不断学习和摸索国外完善的体系和供应链管理，尤其在房地产实体业态和金融结合方面对他后期创业的影响最大。在北美的三年历练，周贺完成了职业生涯的重要蜕变。

周贺打从骨子里喜欢挑战和尝试新鲜刺激的事物，加上国内大环境下，“大众创业、万众创新”口号的喊起，创业正成为一种热潮。2015年，他毅然而然从休斯敦回到中国，创立“倍格创业”（以下简称倍格）。

跟多数创业公司一样，资金和资源成为周贺在创业之初的痛点，再加上团队人员的思维转化困难也时常困扰他。资金上，一百家公司有一百种融资解决方案，而周贺试图先把倍格的商业模式研究透，并组建核心团队。当然，最为关键的是在行业背书上还有当代置业作为依靠。

对于周贺而言，当代置业是一棵大树。除了有粗壮的树干，也有丰满的枝叶，诚如第一资产内部的兄弟部门。他坦言，“如果单把办公拿出来，我们的竞争对手很多，但是如果把办公、商业加居住的功能结合在一起后，倍格在这个行业里优势会特别大。比如51VR、第一物业的客户,都有可能成为倍格潜在的合作伙伴，这种关联度特别紧密。”

北京当代MOMΛ的倍格生态里面入驻了第一资产旗下的摩码公寓、51 VR、全装修等，周贺私下还拉着各个创始人组建了一个微信群，叫“BD联盟”，他打趣说，“让企业之间相互进行思想交流和资源共享，创业项目与投资机构无缝连接，冷不丁又成立了一家新公司。”

反过来而言，当小的种子创业公司逐步生长起来后，它一定会通过各种口径，无论是收益、财务口径、平台口径反哺于集团公司，反哺于这棵大树，形成一个良性的生态循环。

轻资产管理，用金融杠杆撬动创业孵化

周贺把倍格定位于一个轻资产运营管理公司，这种想法无疑是独特的。众所周知，众创空间是一个重投资的行业，花出去的每一分钱能否带回价值和回报相当重要，但倍格一直在努力打通轻资产的方法，从人员的匹配、供应商的管理、付款计划、以及每一个项目的金融杠杆上的打通，来实现重资产向轻资产转变的一个过程。

除此之外，周贺还创造性地提出了“绿色全流程创业服务生态系统”概念。不仅仅是装修端口、办公建材等硬件上挂有绿色标识，“绿色”的含义还体现在软性服务方面。周贺察觉，“国内孵化器中的创业服务型公司基本上是第三方来做，由此很难把控。而在这里，当代置业强大的财法税、人力、推广服务，所有的服务都是可以面向入驻项目，高效而又简单。”

对于创业者来说，“全流程”则是用独特性和品质感满足其办公、商业、居住甚至孩子教育方面的需求，提高工作效率。还有一个层面的涵义周贺认为颇有意思，他指了下旁边的那栋楼，“将近6000平的一栋写字楼，我们把它定义成加速器，它没有在做小公司布局，里面都是最早入驻在倍格孵化空间的企业。当它逐步从几个人发展到上百人规模以后，就被疏导到加速器，大资源的连接会更有利于整体的工作落地。”

作为中国首家基于房地产垂直生态领域的创业孵化器，倍格在金融和地产领域的结合创新，是周贺最引以为傲的核心竞争力，它横跨了二房东和孵化器模式。在国外拓展项目时，他就曾发现20万平米的盘，在美国一家地产公司只需要6-7名员工，且团队半数员工是来自金融口。周贺借鉴了国外金融领域的经验，自学金融财务知识，团队人数维持在30人左右，在前期投入上把倍格变轻。

对于入驻企业而言，前期投入是非常关键的环节，倍格则打通了金融杠杆，通过银行的低息贷款、供应链金融还有当代大平台的信誉背书，做到每个项目的自投资金控制在30%左右，缩短产业链前期付款的时间，实现资金的早收迟付。此外，设有倍格生态自持基金，用于早期项目的投资和孵化。

筹备挂牌新三板

是商业就要讲究盈利，空间生意也是一个商业行为。周贺认为除了产品力打磨和自我革新，单体的健康盈利是联合办公商业模式的核心。在周贺看来，倍格未来应该是一个跟消费结合、跟消费升级领域结合特别紧密的一个商业体，在这个消费升级时代，想要占领市场的最核心逻辑，无非就是抢夺用户的时间。

倍格现在想做的，是大数据指导下的众创空间升级，即“商+办”的新空间综合体：以大数据为基础，通过研究不同办公群体的生活行为，将各类需求与痛点分类；同时根据人群的需求，来定制空间和商业，比如休息区、会议室、健身房等；这个环节中最重要的一环就是商业的引入，抛开自身的盈利，在链条关系上把倍格的利益放到最后，先让入驻的每个商家都赚钱，自然就会有挑选客户的机会，这是倍格的商业逻辑。

除了商业模式的创新，倍格也在寻求项目健康拓展，这种拓展，更多的是基于城市对创新方面的考量。周贺把联合办公和孵化器比喻为地方政府招商局的分级单位，通过引导创新性企业的入驻，增加当地的就业岗位，优化学历比例，盘活当地经济。

二线城市抢人大战如火如荼展开，西安亮出第一季度“抢人大战”的成绩单，1-3月自市外迁入户籍24.49万人，是2017年全年的1.2倍，以京东、阿里为代表的头部电商企业也纷纷进驻西安，这座有深厚历史底蕴的城市吸引了周贺的眼球。

虽然入驻西安之前，周贺也对自己画着问号，但接触后他发现90、95后的客户对价格的敏感度不是特别高，但是对价值的敏感度特别高。目前，西安倍格已完成了莲湖区办事大厅的入驻，快到两三天，慢则五天之内就可以完成公司营业执照的办理。对于企业法人、创业者来讲，他不需要去跑特别多的窗口，因为服务端口的嫁接方就在倍格里。

此外，倍格已完成进驻上海、深圳等一线城市的目标，长沙、苏州、武汉等地也都有倍格的项目，总运营管理面积超过120000㎡，整体入住率超过93%。通过三年时间的沉淀，倍格也渐渐摸清了自己的商业模式。

先有产品还是先有客户，这是每一个创业者普遍思索的问题，周贺选择的打法是先有50%的客户储备量，然后在把产品打造好后快速去做其他端口的具化，周贺把它理解为“大企业的定制办公室”。周贺透露，“西安的项目中已有两个4万人以上大规模的公司跟倍格签署战略协议，此后就能很清楚推算下一个拓展的项目和规模。”

倍格的定制原则是“轻硬装、重软装”，从办公室的软装氛围里做调整，有一定的独立性便于交流，这符合是倍格长期以来一直坚持的策略：“我们不定义客户，而是根据客户的需求来定义自己的产品”。此外，不同城市有不同定位，比如北京倍格是位于东城区核心地带的当代MOMΛ社区里，整体氛围充满了文化艺术气息，因此企业以文创类居多；而上海的倍格则以消费升级领域的企业较多，上海倍格也是国内第一个落地的商办综合体；西安以互联网、新媒体、军民融合、音乐这几个领域的企业为主。

从22岁毕业，到26岁当上倍格创业CEO。周贺走到今天，越来越“胆小”，也越来越谨慎，尤其在融资方面。联合办公行业已经过了几轮大浪淘沙的阶段，比较趋于理性，他看重的不是投资方的资金数额，而是要对倍格有实质性的帮助。

他给倍格在年底定了1个亿的小目标，并在三年的时间内实现30－40万平方米的持有量，“如果无休止拓展的话，其实很好实现，当然我希望是健康拓展的条件下，至少每个项目能够保证自身的盈利性。”

“倍格今年在筹备挂新三板，过程比较顺利。因为它从成立的第一天起，它的规范度和透明度就做的非常好，按照当代对财务、人力、企管的要求来做，这个标准其实就是港股上市公司的标准。”在周贺看来，新三板不是终点，只是一个跳板，他更希望从其他的主板市场，包括港股，寻求一些更大资本市场的跃进。

周贺经常告诫自己，“一个项目到开业的那一天，其实才是这个项目挑战开始的第一天。”对于倍格，未来的路也才刚开始。

以下是记者与周贺的对话（精选版）：

记者：当初为什么会选择加入当代置业？

周贺：我还是比较看好房地产这个行业的发展。来当代面试了七轮，这个我觉得也很震撼，第七轮的时候还见到了当时的总裁。这个企业对应届生培育的重视度，会比其他企业都更高一些。

记者：作为当代置业派驻北美市场第一人。为什么从地产营销转到创业？营销方面的经验给您在创业方面带来了什么优势？

周贺：2012年，当代想做北美市场，当时传统企业里边的做法一般就是在海外找一些职业经理人来做，但是当代注重年轻人的培养，包括对企业文化的认同。也是机缘巧合，也是公司领导的信任，我就被安排过去。我觉得那段经历对自己的成长是非常大，因为会和更多的行业合作伙伴、资源方去接触，学习一些知识，因为美国的房地产还是很有优势的。学习他对体系的管理，对供应链的管理，最重要的是房地产实体业态和金融的结合，对我个人的影响都会比较大。15年回来有几方面原因。第一个就是觉得国内的创新创业的热潮下，机会会更大一些。因为美国很稳定，想在一个很稳定的行业里面寻求一些新鲜刺激的点是比较难的。

记者：你觉得美国的孵化器和中国的差别在哪？

周贺：美国的孵化器具备一定的孵化能力，他更多的是两个端口，一个是校企，就学校和企业之间的嫁接，一个企业与行业之间的嫁接。美国的行业协会发展的非常迅速，而且每个行业都有自己的行业协会。国内校企孵化器还是在一个摸索阶段，但是企业和企业之间、企业和行业之间的嫁接，国内的成长速度会更快。

记者：作为中国首家基于房地产垂直生态领域的创业孵化器，倍格联合办公空间模式如何创新？

周贺：我们做的更多的一个创新是在金融领域。因为这个行业其实很重，所以前期投入其实是非常关键的环节，我们现在其实基本上打通了一些金融的杠杆，能够做到的是每一个项目的子投资金都可以控制在30%左右，通过银行端的一些小微企业的低息贷款，通过供应链金融，还有就是当代大的平台给我们提供的信誉背书，能够支撑下来的，然后把这个产业链，前期该付的款，给他能够尽量的有一定的拉缩。

记者：目前已经累计融资达到了2300万，倍格为何获得资本青睐？

周贺：其实我们融资比较谨慎，当一个商业模式已经比较清晰的时候，他自给自足的能力已经很强，在这个情况下，我们就会比较谨慎的来对待投资方。我希望他并不仅仅是钱，其实在股权的结构上，对我们还是有一定的帮助。现在这几个投资方有知名的VC投资机构，也有传统的地产公司，而且都是在地域性上比较排名靠前的。如果是纯粹的投资，我就希望他以债券的形式跟我们合作起来。所以核心还是线下生意能不能挣到钱，能不能给你的投资人最直观的回报。

记者：您认为联合办公商业模式的核心是什么？

周贺：从自身角度上来讲，因为大家都是在做生意也是一个商业行为。从他自身本质上来讲，每一个单体一定要盈利。如果不盈利，靠风投的钱去支撑，这肯定是不行的；第二个其实比较关键的，还是又回到产品力的问题了，客户能不能接受，能不能为你买单，第三个其实是自我的革新，从孵化器的角度上来讲，其实我们每天在做的就是否定过去的自己，因为每天都在改变。

记者：倍格的健康扩展，你觉得核心点是什么？

周贺：其实我们更多研究的是城市对创新的这个方面的一些考量点。因为联合办公、孵化器可以定义为是地方政府招商局的一个分级单位，通过创新性企业的入驻，来增加当地的就业岗位，来增加当地的税收，我觉得对地方政府的经济上来讲都是有好处的。同时我觉得孵化器肯定能做到的一点，当一个好企业入驻一个区域的时候，它会带来新增的就业岗位。