4月20日下午，云智易·第二届地新引力创新峰会于上海举行。地新引力平台主要聚焦中国房地产行业中内生式与外延式创新，本届地新引力创新峰会的主题为“创新让生活更美好”。第一资产CEO、51VR创始人兼CEO李熠在会上发表关于“包容，带来下一个未来之星”的主题演讲，分享了当代置业集团内部创新孵化的机制。

第一资产CEO、51VR创始人兼CEO李熠

以下是演讲全文：

大家好，我叫李熠，非常感谢易居的邀请。希望我下午多跟大家分享一些在集团尤其是房地产集团里面的内部创业实践遇到的问题和可以借鉴的经验。

我2015年在当代集团内部创业以来，其实这两年很少在房地产论坛开始沟通了，都去科技论坛。每次去科技论坛下来一定会被问到一个问题“你一个做房地产的，怎么来做这事？”我至少被问过可能500遍，非常不夸张的说。反映的是什么？绝大多数科技领域或者其他领域对于房地产的认知还是在相对传统的行业和思维模式，我们也通过一点一点的努力去改变大家的看法。

最近我们能看到一些非常可喜的变化，第一是很多科技公司最后出事了，还得靠房地产公司来救。比如FF，融创救完恒大救，恒大救完后面不知道还有谁救。一个行业的好坏、先进或落后我觉得不能单纯的从用户基数说我们能够占据1亿的用户已经算是领先的了，我们可能只服务了一个社区就是落后的，其实不能这么定义，因为每个阶段都有它的优势。

今天想跟大家分享的关键词是：包容。一个集团想要创建很多非相关科技领域或者其他公司，怎么能让他们快速成长还能够在大集团主航线上聚焦形成合力发展，而不是完全都跟主业没有关系呢？我们做了一些有趣的实践。

我们一直分享一个词Day One第一天。亚马逊这两年才火的，很多年以前我有几个朋友一直在亚马逊工作老是听说他们很不一样的想法，说这家公司的思维方式跟绝大多数都不一样，一看未来看5-10年，现在看他们每天都是第一天。亚马逊在上个月还是什么时候曾经一度成为世界市值第二的公司，现在稍微又降了一点下来，因为特朗普在制裁太强大了，科技公司已经强大到富可敌国。

现在全世界市值前十的公司里面，有7家都是科技公司，像Facebook、Google、亚马逊、腾讯、阿里都能够成为市值前十大公司，这里面也有很多值得学习的地方，我们怎么把它融会贯通。但唯一不变的我想永远都是这一点，不管是什么类型的企业，如果进入到了Day Two的话觉得可以坐享其成、觉得房地产收入过了1000亿就很稳定的话，可能问题就已经浮现了。

这两个对比是集团公司和创业公司。创业公司一定有它的问题：人才少、资源少、钱少、产品方向不明确，但他们具备非常强的灵活度和敏锐性Get到市场可能发生的每一个机会。集团公司的优缺点更明显，所有的企业家我想都在想怎么样让大象跳舞。

现在规模不管500亿还是1000亿，每位企业家都在忧虑能不能Get到下一个时代的浪潮不掉队成为百年企业，能不能让下面每一个子公司的负责人们、每一个团队的设计总监们像企业家一样思考、像创业者一样应对每一个问题，而不是打工的心态。当他两眼放光用一种全新的思维方式做事，和他完全按照流程做事的时候区别已经出来了，结果可想而知。如果说在一定阶段还能赢，我认为就是过去累计的优势有壁垒，而这个壁垒迟早会被打破。真正能够将狼群的精神、创业者精神融入到集团企业的，这种企业是最可怕的。

我后面会简单分享一下过去三年当代内部创业的得和失，犯过很多错误也没有什么教科书，看全世界所有的教科书学习了一圈发现，没有一个是可以被完全参考和复制的，我们做的东西可能更贴近于房地产，完全从房地产的本质。我个人也是学建筑出身的，在当代做了7年以后内部创业到现在第10个年头。

第一个让我跨界到新的领域做创业，最大的问题就是人才。我可以举个例子，在2015年面试200个工程师的时候大概有90%的工程师都会拒绝我，而且面试的是非常初级的工程师。首先要强调的是我可以牺牲所有时间，任何一个初级工程师愿意跟我聊我都可以聊，虽然还有很多其他业务要管，但是没关系，就这样的情况下90%的人都会拒绝，因为这些行业的人第一反应还是太传统，文化能不能适应。真的跟薪酬没关系，薪酬对于最底级的人才永远是第三选项，他们首先看团队的氛围怎么样、有没有顶级的高手在里面，如果有顶级的高手大家都会趋之若鹜，都会去有工程师、专家、科学家的公司。

我们刚开始进去什么都没有，这是在房地产创新公司我觉得不管什么行业，在这个行业的人才有没有吸引到一定是最大的障碍，这个障碍没有解决好再做任何工作都是烧钱的。过去在创新领域烧钱的公司非常多，我昨天了解到一个房地产企业在互联网领域砸了30亿什么都没做出来，觉得砸钱什么都可以做出来，但企业文化的冲突一直会持续在强势的集团企业里面。

工程师就穿拖鞋来上班，你一定要让他穿得很正式。面试的时候如果用传统标准面第一轮的科学家或者工程师一定会被Pass掉，话也说不清楚、也不想回答问题奇奇怪怪的这些人，但他们可能是非常有天赋的人，这是我们对于人才的理解。来了以后到现在还有一点挣扎的地方，考勤是很实际的，科技公司真的没有考勤，不做考勤又不懂那个行业怎么办？需要很长的时间，我们花了大概两年多的时间才一点点克服过来，最好的办法我的CTO告诉我是“一定不要有强行的打卡或者任何东西，让他们自由发挥时间。”但如果你文化够厉害，他们会心甘情愿、心情愉悦的超时工作，不管在家里还是哪里任何地方都可以很享受的工作，这种状态当然是最好的。但这个状态需要很久的时间一点点沉淀，改变非常多的东西。

我刚创业被拒绝过无数次的，集团内部创业社会VC和PE怎么可能投你呢？一听这种项目基本先Say No，然后再保持联系。我们内部创业那么多资本慢慢会相信其实有好机制的集团创业也可以市场化，不是我们想象的最后钱投进来谁说了算都不知道、什么时候把游戏规则改变了也不知道，可以很好的遵守这些游戏规则。

第四个大部分集团公司创业其实更像是职业经理人在做，他们很难有超前的求生欲望。如果这个公司做没了那就没了呗，没了我工资一定可以拿到，公司不会亏欠我的工资，这是基本概念。能做到80分就很不错了，不可能做到120分，这就是合伙人团队。我们也遇到过不少内部孵化项目，发现你任命了一个CEO或者创业者自己加入我们，在温室里面不愁吃、不愁穿什么都挺好还要集团先给第一笔业务，觉得不会死掉、一定会有人来接最后一棒。

最后一点缺乏充分的竞争。都做内部业务，能锻炼一个超级强的团队吗？肯定不可以。

我们现在分两个板块：一个是绿色地产开发，大家知道我们做了18年当代的绿色科技地产，一直专注于这个领域。现在的规模算不上千亿级别，去年200多亿今年可能300-400亿的规模，每年保持50%的增长。和在座的中型甚至中好型没有到1000亿级开发商分享的是，当你没有在一个阶段突围成为超级巨头的时候，也不一定这是条唯一道路，也有其他的道路可以尝试，说不定可以找到更多、更有意思的答案；我们所有轻资产业务都是在第一资产，我也一直在负责第一资产的管理服务。

过去三年我们做了这些事情，看起来画的乱七八糟的。未来三年定了一些小目标努力实现它，2014年底、2015年初的时候正式确定了要把公司所有内部潜在业务完全合伙人化和独立化，非常彻底，从股权、机制、引入人才到任何一个我们认为会阻碍他们市场化发展的我们都在改变，现在整个机制已经改到1.0、2.0、3.0版本了还在不断的优化，优化的核心是什么？我们愿意让创业团队做大股东。

我相信90%以上的集团会面临这个挑战，内部孵化公司创业团队能做大股东吗？大家都会说不能，如果这个心理不能克服掉其实很多东西无从谈起，我们用了渐进的方式不是说刚开始创业第一天就是大股东，要达到一些目标、有些约定，包括资本、业绩，只要做好了其实你把控股权让出去也没什么，因为最终是在孵化平台要让生态更强大、要让社会资本能引入。

2017年开始又注重三个领域：新科技、新空间、新消费。新科技是最主要的，我认为可能明年易居峰会里面专门会有一个板块会讲新科技的投资和融资，因为现在在新科技如果哪一个领域不去充分拥抱它的话其实是很危险的。我们看到中兴这次被炒的沸沸扬扬，中兴被炒的沸沸扬扬的事件有两种说法：第一种说出去受人欺负了回家。我看汽车之家创始人发的朋友圈很有意思，他说中兴的局面典型是出去被人欺负了回去打老婆孩子，我们送外卖肯定送不到世界第一、盖房子盖得再多也不是世界第一、金融完全是垄断的，在大部分的垄断情况下，会引起一种很奇怪的氛围，好像我们做的非科技领域、非竞争壁垒这些都是意义不大的没办法和美国竞争，美国只要把你的IP、授权或者配件垄断了像中兴这样的企业营业额超过1000亿了，也是一家千亿企业可能说倒就倒没办法生产任何产品的，封闭7年很可怕。

我们底层聪明的人和聪明的钱有没有去这些领域把中国的底盘打得更牢？我最近被朋友圈已经刷屏得不行了。一方面作为从事房地产十年的从业者，一方面作为科技领域的从业者深感这个事情的重要性，说得大一点就是国家某一个领域我们能做的贡献，对于科技我认为在接下来3-5年形成世界的绝对主流。现在世界前十大公司是科技公司，前20大的公司我认为都应该是科技公司，因为会包含金融、实业都是在互相做，但主导还是要有科技的竞争力。

昨天我和一个客户吃饭的时候，他说“在虚拟世界里面，他们想买虚拟的房产。”还想用区块链技术，因为里面也可以广告、大家也可以在里面生活，上上周《头号玩家》就表达了未来大部分时间不在真实世界在虚拟世界，这个地球会变成什么样？我们正在为之而努力。比较有意思，里面有很多镜头是在座各位客户贡献的，开发商前百强超过80%都是我们的客户了，刚才有一个镜头是招商蛇口还原景象可以在全世界各地推广项目等等，我也代表51VR很感谢各位房地产公司的支持，因为没有这个起步我们不可能杀到汽车领域。

我们在汽车领域做了一件非常有意思的事情，也就是说房地产内部的创新企业跨界到别的领域的时候如何做我们把以前大量城市模型利用起来创造一个虚拟驾驶训练的环境，2020年大众可以购买到虚拟驾驶汽车的时候是足够安全和舒适的。为什么？因为我们用现实世界测试自动驾驶的算法效率非常低下、安全性没有保障、多样性没有保障，一天可以跑1000万公里，我们在同一个路口可以模拟1000种交通意外保证机器是不是足够的安全，这个产品去年发布以后已经成为了我们继房地产的第二个主营业务，增长非常快每个月都在翻倍的增长，因为它成为了刚需。任何一个汽车厂商、算法公司都觉得真实世界用来训练机器人没有虚拟世界好，一切的根源当然还是来自于做了房地产、做了社区、做了城市一点点把虚拟世界做的更加完整。

在接下来的部分把我们有益的经验分享给大家，也许有帮助、也许没帮助大家听一下就可以了。我列了三个内部创业的转折点：在2014年、2015年准备做这件事的时候找人才就很苦恼，市场化的资本不太认可内部创业公司怎么办？我就去找了一个VC合伙人，就是从另外一个风险投资机构挖了合伙人过来加入我们说首先要让内部的公司机制变得更加科学、让市场资本能接受。如果只靠自己的钱，我觉得能够做出一个很跨界、很好、很大的公司太难了，因为他们永远都没有强大的成就感或者是危机感。

我们做了第一件事情一直做的非常棒，过去大量的融资都是他在推动、参与包括融资；第二个是科学家和工程师，他们是我觉得在新的世界里面最宝贵的财富，因为确实很有限。这些科学家看起来可能不太会说话、比较宅男，但他们在脑子里面运行程序的时候、有逻辑思维的时候真的是超级聪明，这批科学家给中国创业公司提供了一个很好的机会，在过去10-15年大家都愿意进入到外企，但是现在这一两年有很强烈的人才回流，因为外企并没有那么好，中国的科技创业公司更有成就感，我们抓住了这个机会慢慢的走一些下坡路，中国市场有点摇摆也有中美贸易，其实中美贸易不一定都是坏事也有好事，借这个机会招了很多人才，51我们的人才有200个、博士有30-40个。这是所有一切的核心，如果没有这些人我们的想法都是空想，所以我认为你想进入任何领域花在人才上面的时间如果没有超过50%的话，一定是不合格的CEO；最后一点是有创业者精神的人。

内部提拔其实风险蛮大的，成功率大概25%一定要找外部市场化的创业者再给他搭配内部的合伙人，这是最有效的。我们经过三年10多个项目才把这个概念总结出来，搭配是一个最好的选择，在人上吸引和留住市场化的跨界人才。

机制的设计上只要有决心都可以设计。我们内部叫智业合伙，让有想法、有愿景这些聪明的人一起来合伙：

包容多元文化。我们包容多元文化花了两年的时间，第三年的时候才做到及格，现在慢慢会越来越好，多元文化一定会有包括在座各位和企业家不理解。有人不理解也没关系，好的人才市场上大把公司找他，他也不缺这些机会，如果你没有跟他静下心来交流一定会有问题。直到现在创业公司51内部每一个人我都亲自面试，不仅仅是面试人而是一种尊重，他们很在意这种仪式感CEO能够花10分钟、20分钟甚至一个小时跟我交流把公司愿景说得很清楚会觉得非常受用，比你给他翻一倍的工资有用多了；

智业合伙机制的迭代大概的核心是我说的最重要让渡控股权给创业公司，这是一个很典型的例子。首先老板要想通这件事，如果想不通这件事很多答案都是无解的，吸引人才的时候最后愿景是什么、盼的是什么不知道；

第三个是尊重行业的差异化机制，各个行业区别太大了。

关于战略和战术我们说一下自己的成功机率是25%，我们做了差不多三年的创业项目25%是比较好的表现，在各个细分领域有很好的口碑、细分市场第一名，有50%属于不是特别好也不是特别差，可能还在等待机会、等待爆发有25%会被重组、关掉、整合掉的。25%的概率听起来不是很高，但对比市场上千分之五，中国的创业成功率到D轮的公司千分之五基本上保证最差的情况被收购我们还是要稍微高一点。

包容失败和小步快跑。左边我说了做什么，其实做什么不太知道，只有给他提供一个很宽松的环境，让他在小步快跑的过程中包容失败、允许犯错，如同我们自己董事会上讲的很清楚，30个项目都成功怎么可能？就让他们自己去跑，有25%我觉得就可以了。如果最后能够到30%、35%那就更好。

过去两年我们做的30多个项目里面做的还不错的融了大概10亿以上，完全是社会的资本。今天上午提到的商汤也是我们一家公司的股东，StarVC和很多券商。现在所有的VC和PE大多数认可了我们的思维，觉得是遵守游戏规则的内部创业公司、是能够给他们带来可预期收益的等等，我们以后也欢迎越来越多的社会化资本加入到创业体系里面。

最后一部分是生态协同。说一个很有趣的例子，我们也有众创空间，每一个众创空间的第一个客户就是我们自己的，先自己去试水，因为每个城市都有公司、都有资源，然后让它的起步可以帮助他最后推向市场化。我就不过多赘述了，我们有两款产品：一个是房地产，帮助所有的房地产实现非常科技化、轻便化和高质量的可视化产品，不管VR、3D还是AR也好；第二个我们用虚拟世界帮助汽车训练自动驾驶，最终的愿景我们要创造Real Word跟《头号玩家》一模一样，这需要很多年的时间。

我们做的另外一家公司得到了鼎辉的投资，我们物业公司也是一句话，只要管的项目比别人节能30%不需要改造，就积累了十几年的核心。不管什么建筑，通过精细化的管理和算法，让机器的启停大量通过算法控制而不是通过人去控制，节省了人力又提高效率。这是我们的共享空间，在上海也有。

我开篇说了集团内部创业要有一颗非常包容的心，包容文化、包容犯错、包容各种不一样的机制，首先要能包容。当这些建立好了，怎么能成功？我相信一定不是设计出来的。如果说集团的企业家、老板说我们要大刀阔斧凶猛地进军某一个领域，先砸10亿上去尤其是跨界的科技领域，我可以说90%以上一定会失败，因为这个行业不可能用战略的眼光就认知到它怎么样。

我们现在看的方向要不是超级远、要不是超级近，要不然就能看到三年以后怎么样，比如说5G会普及、让你的传输速度变得非常好，但是你说一年两年不知道，只能看到一个季度，这最多确定一个非常模糊的方向，你看51确定的方向就是建造一个虚拟世界，其他的没有。汽车怎么杀进去的？

刚好有这个机遇，自动驾驶三年以后要普及，我们觉得马上铺了100个工程师杀进去就可以拿到一些市场份额，现在做得大家还比较认可，这就非常违背房地产的策略。房地产典型是设计的，今年100亿、明年150亿、后年200亿都是可预期的，无非是拿地拿钱，除非政策市场出现了极大的波动大家都不好了，但是科技行业的玩法完全不一样，我们只能看一季度或者三年。

以上是我的一些小小心得，希望对各位关心甚至在公司内部想要启动内部创业者有些帮助，谢谢大家。